Arbitrage rémunération dividendes dirigeant : guide complet 2026

L'arbitrage entre rémunération et dividendes est la décision financière la plus structurante de la vie d'un dirigeant actionnaire — et la plus mal posée. Elle est le plus souvent réduite à une comparaison de taux : charges sociales du salaire versus flat tax des dividendes. Cette approche ignore quatre dimensions qui pèsent autant, voire davantage, sur le patrimoine à long terme : la déductibilité IS de la rémunération, les droits à retraite constitués, la protection sociale, et les objectifs de capitalisation. Un dirigeant qui optimise son revenu disponible net sur l'exercice en cours sans intégrer l'impact de vingt ans de dividendes sur sa pension de retraite fait une erreur dont le coût réel dépasse souvent les économies fiscales réalisées. Ce guide structure l'arbitrage autour de cinq dimensions simultanées, le quantifie pour quatre profils types, et propose une grille de décision opérationnelle.

Comprendre les deux logiques d'extraction : rémunération vs dividendes

Rémunération et dividendes sont deux modalités d'extraction du résultat d'une société, mais elles obéissent à des logiques fiscales et sociales radicalement différentes. Les comprendre précisément est le prérequis de tout arbitrage rigoureux.

La rémunération : charges, déductibilité et droits sociaux

La rémunération versée au dirigeant — salaire pour un assimilé salarié (président de SAS, gérant minoritaire de SARL), gérance pour un TNS (gérant majoritaire de SARL) — est une charge déductible du résultat de la société. Elle réduit mécaniquement le résultat imposable à l'IS : verser 80 000 € de salaire brut dans une société dont le résultat est de 200 000 € réduit la base IS à 120 000 €, générant une économie d'IS de 20 000 € à 25 %. Cette déductibilité est le premier avantage structurel de la rémunération — souvent omis dans les comparatifs. En contrepartie, la rémunération supporte des charges sociales élevées : environ 75 à 80 % du salaire brut en coût total employeur pour un assimilé salarié (SAS), environ 40 à 45 % pour un TNS (SARL gérant majoritaire). Ces charges ouvrent des droits sociaux — retraite de base, complémentaire, indemnités journalières — dont la valeur actuarielle sur 20 à 30 ans est considérable.

Les dividendes : double imposition économique, flat tax et cotisations TNS

Les dividendes sont versés après IS : la société paie d'abord l'impôt sur les sociétés (15 % jusqu'à 42 500 €, 25 % au-delà), puis distribue le résultat net. Cette double imposition économique — IS au niveau de la société, IR au niveau du dirigeant — est le coût structurel des dividendes. Pour un résultat brut de 100 €, la société paie 25 € d'IS et distribue 75 €. Ces 75 € supportent la flat tax de 30 % (12,8 % IR + 17,2 % prélèvements sociaux) : le dirigeant perçoit 52,50 € nets. Le taux de transformation global est donc de 52,5 % — contre environ 35 à 40 % pour la rémunération nette, mais sans constitution de droits sociaux. Pour les gérants majoritaires de SARL, la règle des 10 % soumet la fraction de dividendes excédant 10 % du capital social aux cotisations sociales TNS (~45 %), ce qui peut porter le coût total à 70-85 % du montant brut distribué.

Le revenu disponible net comme seul indicateur pertinent de comparaison

Le revenu disponible net — montant effectivement perçu par le dirigeant après toutes charges et impôts, rapporté au coût total supporté par la société — est le seul indicateur pertinent pour comparer les deux modalités d'extraction. Il ne se calcule pas en comparant le taux de charges sociales et le taux de flat tax : il intègre la déductibilité IS de la rémunération, les prélèvements sociaux sur dividendes, et la situation fiscale du foyer. Sa valeur varie selon le statut juridique, la TMI du dirigeant, le niveau de résultat de la société et la présence ou non d'une holding. Les simulations qui suivent sont construites autour de cet indicateur.

Les cinq dimensions de l'arbitrage

Réduire l'arbitrage à la seule fiscalité immédiate conduit à des décisions sous-optimales sur le long terme. Cinq dimensions doivent être évaluées simultanément.

Comparatif des cinq dimensions — données 2026, à affiner selon statut et situation individuelle

Dimension 1 - Fiscalité immédiate : IS + IR + cotisations

La fiscalité immédiate est la dimension la plus visible. Pour une extraction de 100 € depuis la société, la rémunération en SAS coûte environ 65 € de charges sociales patronales + salariales, le dirigeant perçoit environ 35 € nets avant IR, puis paie l'IR au barème. Les dividendes en SAS supportent 25 € d'IS au niveau de la société puis 30 % de flat tax sur les 75 € restants, laissant 52,50 € nets. Sur la seule fiscalité immédiate, les dividendes en SAS sont généralement plus favorables au-delà d'un certain niveau de TMI — mais cette supériorité s'érode ou s'inverse lorsqu'on intègre les quatre autres dimensions.

Dimension 2 - Protection sociale : maladie, invalidité, chômage

Ni la rémunération ni les dividendes n'ouvrent de droits au chômage pour un dirigeant mandataire social — ce point est souvent méconnu. En revanche, la rémunération ouvre des droits à la maladie et à l'invalidité selon le statut. Un assimilé salarié (SAS) bénéficie du régime général de Sécurité sociale : indemnités journalières jusqu'à 51,70 €/jour en 2026 dès le 4e jour d'arrêt, prise en charge à 100 % pour les affections longue durée, pension d'invalidité pouvant atteindre 50 % du salaire moyen des dix meilleures années. Un TNS (SARL gérant majoritaire) bénéficie d'une protection moindre : indemnités journalières plafonnées, délai de carence de 3 jours, pension d'invalidité calculée sur une base inférieure. Les dividendes, eux, ne constituent aucune couverture sociale — un dirigeant vivant exclusivement de dividendes est exposé à un risque de revenus nuls en cas d'incapacité prolongée sans couverture complémentaire privée.

Dimension 3 - Droits à retraite : l'impact invisible sur le long terme

C'est la dimension la plus sous-estimée de l'arbitrage, et potentiellement la plus coûteuse. Les droits à retraite sont constitués sur la base des cotisations versées — lesquelles sont assises sur la rémunération, pas sur les dividendes. Un dirigeant qui perçoit 100 % de ses revenus en dividendes pendant 20 ans constitue des droits à retraite de base proches du minimum — environ 800 à 1 000 €/mois en 2026 selon les trimestres validés. Pour compenser un écart de 2 000 €/mois par rapport à une pension complète, il faut disposer d'un capital de retraite complémentaire d'environ 480 000 € (à 5 % de rendement annuel). Ce capital doit être constitué via PER, assurance-vie ou patrimoine immobilier — ce qui impose un effort d'épargne systématique qui doit être intégré dans le calcul du coût réel des dividendes.

Dimension 4 - Déductibilité IS : la rémunération comme charge

La rémunération est déductible du résultat IS de la société — les dividendes ne le sont pas. Cette asymétrie crée un avantage fiscal structurel de la rémunération que les comparatifs habituels ignorent. Pour un résultat de 200 000 € et une rémunération de 80 000 €, la société paie l'IS sur 120 000 € au lieu de 200 000 € — soit une économie d'IS de 20 000 €. Cette économie vient partiellement compenser le surcoût en charges sociales de la rémunération. Le calcul du coût net réel de la rémunération doit donc toujours intégrer cette économie d'IS : une rémunération brute de 80 000 € coûte non pas 80 000 € mais 80 000 € - 20 000 € d'économie IS = 60 000 € de coût net pour la société.

Dimension 5 - Objectifs patrimoniaux : capitalisation vs revenus immédiats

L'arbitrage idéal dépend enfin des objectifs patrimoniaux du dirigeant. Si l'objectif est de constituer un patrimoine personnel diversifié rapidement (financement d'un investissement immobilier, alimentation d'une assurance-vie), la distribution est nécessaire — il faut sortir les fonds de la société pour les réinvestir personnellement. Si l'objectif est de capitaliser dans la structure pour financer la croissance ou en vue d'une cession, conserver les bénéfices dans la société à l'IS (et les faire remonter à une holding via le régime mère-fille) est plus efficace. Ces deux objectifs coexistent souvent — ce qui justifie un mix salaire/dividendes calibré selon les deux horizons simultanément.

L'impact déterminant du statut juridique

Le statut juridique de la société et le statut social du dirigeant sont les deux variables qui font le plus varier l'équilibre de l'arbitrage. À résultat identique, les conclusions peuvent être opposées selon que le dirigeant est président de SAS ou gérant majoritaire de SARL.

SAS : assimilé salarié - charges élevées mais régime général

Le président de SAS est assimilé salarié — affilié au régime général de Sécurité sociale, quel que soit son niveau de participation au capital. Ses charges sociales sont les plus élevées des statuts de dirigeant : environ 75 à 80 % du salaire brut en coût employeur total (charges patronales + salariales). En contrepartie, il bénéficie du régime général de retraite (base + AGIRC-ARRCO), des indemnités journalières du régime général et d'une couverture invalidité-décès complète. Ses dividendes ne sont soumis qu'à la flat tax de 30 % — sans cotisations sociales supplémentaires, quelle que soit la fraction du capital détenu. Cette règle fait de la SAS la structure la plus favorable pour les dirigeants qui souhaitent distribuer des dividendes significatifs.

SARL gérant majoritaire TNS : cotisations réduites mais protection moindre

Le gérant majoritaire de SARL est travailleur non salarié (TNS), affilié à la Sécurité sociale des indépendants (SSI). Ses cotisations sociales sont d'environ 40 à 45 % de sa rémunération nette — nettement inférieures aux charges AS de la SAS. Mais sa protection sociale est moindre (retraite de base inférieure, complémentaire SSI moins favorable que l'AGIRC-ARRCO, indemnités journalières plafonnées). Son principal désavantage spécifique est la règle des 10 % : les dividendes perçus au-delà de 10 % du capital social (plus primes d'émission et sommes en compte courant) sont soumis aux cotisations sociales TNS, transformant une partie des dividendes en revenus assimilés à de la rémunération. Dans les SARL à faible capital (10 000 € standard), la quasi-totalité des dividendes est soumise à cette règle dès que la distribution dépasse 1 000 €.

La règle des 10 % SARL : quand les dividendes deviennent quasi-salaire

La règle des 10 % est le facteur le plus souvent mal évalué dans l'arbitrage des gérants majoritaires de SARL. Elle soumet aux cotisations TNS la fraction des dividendes excédant 10 % de la somme : capital social + primes d'émission + sommes laissées en compte courant d'associé. Pour une SARL avec un capital de 10 000 € et sans compte courant, la franchise est de 1 000 € — au-delà, les cotisations TNS (~45 %) s'appliquent en plus de la flat tax (30 %). Le coût total peut atteindre 70 à 85 % du montant distribué, rendant les dividendes plus coûteux que la rémunération dans cette configuration. La solution structurelle est d'augmenter le capital social ou de laisser des sommes en compte courant — ce qui élargit la franchise et réduit l'exposition à la règle des 10 %.

Holding IS : dissocier extraction filiale et revenus personnels

La holding IS résout une grande partie des tensions de l'arbitrage en créant deux niveaux de décision indépendants. Au premier niveau, les dividendes remontent de la filiale à la holding à 1,25 % d'IS effectif (régime mère-fille). Au second niveau, le dirigeant décide séparément de son niveau de revenus personnels depuis la holding — salaire ou dividendes — selon sa TMI annuelle et ses besoins de liquidité. Cette dissociation permet de capitaliser les excédents dans la holding les années de TMI élevée, et d'extraire davantage les années de faible TMI (départ à la retraite, revenus réduits). L'arbitrage salaire/dividendes depuis la holding suit les mêmes règles que depuis une SAS — le président de la holding SAS est assimilé salarié.

Simulations comparatives par profil de dirigeant

Les simulations suivantes sont construites autour du revenu disponible net — montant perçu après toutes charges et impôts — pour trois scénarios : 100 % rémunération, 100 % dividendes, et mix optimisé. Elles sont indicatives et doivent être adaptées à la situation individuelle de chaque dirigeant.

Profil 1 — Jeune dirigeant SAS, 35 ans, TMI 30 %, résultat 150 k€

Simulation indicative - SAS à l'IS, président assimilé salarié, résultat avant rémunération 150 000 € - données 2026

Pour ce profil, le mix optimal génère un revenu disponible net quasi identique à 100 % dividendes (~79 000 €), mais constitue des droits à retraite partiels et maintient une protection sociale de base. La stratégie recommandée : calibrer un salaire brut de 40 000 à 50 000 € (rester en tranche 30 %, constituer des droits retraite), distribuer le solde en dividendes, et verser 10 000 à 15 000 € dans un PER pour déduire à 30 % et préparer la retraite. Le scénario 100 % dividendes est fiscalement attractif à court terme mais construit un déficit de retraite qui nécessitera une épargne compensatoire significative dès 40 ans.

Profil 2 - Gérant majoritaire SARL, 45 ans, TMI 41 %, résultat 250 k€

Simulation indicative - SARL à l'IS, gérant majoritaire TNS, capital social 10 000 €, résultat avant rémunération 250 000 € - données 2026

Ce profil illustre le piège de la SARL à faible capital avec des distributions élevées. Le scénario 100 % dividendes génère un revenu disponible net inférieur au scénario 100 % rémunération (87 500 € vs 100 000 €), à cause de la règle des 10 % qui soumet la quasi-totalité des dividendes aux cotisations TNS. Le mix optimisé - rémunération calibrée à 80 000 € net TNS + dividendes limités à la franchise des 10 % + versement PER maximal - génère 111 500 € de revenu net avec des droits retraite intermédiaires. La décision structurelle la plus efficace pour ce profil est l'augmentation du capital social ou la transformation en SAS qui supprime la règle des 10 % et améliore significativement l'arbitrage.

Profil 3 — Dirigeant SAS avec holding, 50 ans, TMI 41 %, résultat 400 k€

Pour ce profil, la holding est l'outil central de l'arbitrage. La société opérationnelle verse des dividendes à la holding à 1,25 % d'IS effectif (régime mère-fille) - l'intégralité des 300 000 € excédant les besoins de la filiale est capitalisée dans la holding à faible coût fiscal. Le dirigeant extrait depuis la holding un salaire calibré à 80 000 € bruts (rester en tranche 41 % sur la fraction marginale uniquement, constituer des droits retraite AGIRC-ARRCO) et des dividendes limités à 50 000 € (flat tax 30 % = 15 000 €). Le solde (environ 170 000 €) capitalise dans la holding réinvestie en SCPI, private equity ou obligations à IS réduit. Revenu disponible net du dirigeant : ~95 000 €. Capital capitalisé annuellement dans la holding : ~168 000 €. Sur 10 ans à 5 % de rendement, la holding accumule environ 2,1 M€ de patrimoine supplémentaire par rapport à une extraction systématique.

Profil 4 — Dirigeant en phase de pré-cession, 55 ans

La proximité d'une cession d'entreprise change radicalement l'arbitrage. Deux objectifs contradictoires apparaissent : maximiser la valeur de la société au moment de la cession (ce qui plaide pour réduire les distributions et conserver les bénéfices dans la structure) et préparer fiscalement la sortie (ce qui implique d'initier un apport de titres à la holding avant la cession pour bénéficier du report d'imposition article 150-0 B ter). Dans les 3 à 5 ans précédant la cession, la stratégie optimale est de : ramener la rémunération au minimum nécessaire pour maintenir les droits sociaux et la protection, maximiser les versements PER (déduction à 41 % ou 45 % sur les dernières années d'activité les plus efficaces fiscalement), mettre en place un accord d'intéressement pour extraire des fonds exonérés de charges et d'IR, et préparer l'apport de titres à la holding si ce n'est pas encore fait. La distribution de dividendes importants dans cette phase est généralement contre-productive : elle réduit la trésorerie de la société et peut impacter négativement sa valorisation.

La grille de décision multicritères

La grille suivante synthétise les règles opérationnelles de l'arbitrage selon les configurations les plus fréquentes. Elle est indicative et doit être simulée précisément selon la situation individuelle.

Grille de décision indicative à adapter selon la situation spécifique, données 2026

Quand privilégier la rémunération

La rémunération est à privilégier dans quatre situations précises. Premièrement, lorsque la TMI du foyer est inférieure ou égale à 11 %, le barème progressif sur la rémunération est alors moins coûteux que la flat tax de 30 % sur les dividendes, même en tenant compte des charges sociales dont le coût net est atténué par la déductibilité IS. Deuxièmement, lorsque les droits à retraite du dirigeant sont insuffisants et que l'objectif de pension n'est pas couvert par une épargne complémentaire. Chaque année de cotisations supplémentaires a une valeur actuarielle non négligeable. Troisièmement, lorsque le dirigeant est gérant majoritaire de SARL avec un faible capital social, la règle des 10 % rend les dividendes structurellement plus coûteux que la rémunération TNS. Quatrièmement, en phase de pré-cession, lorsque maximiser la valeur de la société est prioritaire sur l'extraction immédiate.

Quand privilégier les dividendes

Les dividendes sont à privilégier dans trois configurations. Premièrement, lorsque le dirigeant dispose d'une SAS et que sa TMI est de 30 % ou plus — la flat tax de 30 % est inférieure au coût marginal d'une rémunération supplémentaire (charges + IR) à partir de ces niveaux. Deuxièmement, lorsque le dirigeant a déjà constitué des droits à retraite suffisants (via une carrière salariée antérieure, un PER bien alimenté, ou un patrimoine immobilier générateur de revenus) et n'a plus besoin d'accumuler des cotisations supplémentaires. Troisièmement, lorsque l'excédent de trésorerie dépasse largement les besoins d'exploitation et que l'objectif est de diversifier le patrimoine personnel hors entreprise — l'extraction sous forme de dividendes est alors la seule voie disponible pour réinvestir personnellement.

La combinaison optimale dans la majorité des cas

Pour la grande majorité des dirigeants en phase de maturité (TMI 30 % ou 41 %, SAS, résultat entre 150 000 € et 400 000 €), la combinaison optimale suit une logique en trois étapes. Première étape : calibrer un salaire brut permettant de rester dans la tranche 30 % (environ 40 000 à 60 000 € de salaire brut selon la situation du foyer) tout en constituant des droits AGIRC-ARRCO. Deuxième étape : maximiser les versements PER sur la partie qui aurait sinon été imposée à 41 % — la déduction à 41 % est un rendement garanti immédiat. Troisième étape : distribuer le solde disponible en dividendes soumis à la flat tax de 30 %, et réorienter une partie vers des enveloppes de capitalisation (assurance-vie, PEA). Ce triptyque optimise simultanément la fiscalité immédiate, la retraite et la constitution patrimoniale.

Intégrer l'arbitrage dans une stratégie patrimoniale globale

L'arbitrage salaire/dividendes ne se pilote pas isolément — il s'inscrit dans une stratégie patrimoniale globale qui intègre les enveloppes d'épargne, les objectifs de retraite et le stade de développement de l'entreprise.

Coordonner l'arbitrage avec les versements PER

Le PER est le levier d'optimisation le plus puissant pour un dirigeant à TMI de 30 % ou plus, précisément parce qu'il neutralise l'effet de la TMI sur une fraction des revenus. La logique est simple : percevoir des dividendes à la flat tax de 30 % puis verser immédiatement dans un PER (déduction à 41 %) génère une économie nette de 11 points sur la fraction réorientée. Pour un dirigeant à TMI de 41 % versant 30 000 € dans un PER après avoir perçu 30 000 € de dividendes (flat tax = 9 000 €), l'économie fiscale PER est de 12 300 €. Bilan net : il a perçu 30 000 €, payé 9 000 € de flat tax, économisé 12 300 € via PER — coût fiscal net négatif de 3 300 € sur cette fraction. Le PER transforme les dividendes en épargne retraite subventionnée.

Articuler salaire, dividendes et épargne salariale

L'épargne salariale — intéressement, participation, PEE — constitue un troisième levier complémentaire souvent négligé par les dirigeants de TPE-PME. Depuis la loi PACTE, les entreprises de moins de 50 salariés peuvent mettre en place un accord d'intéressement simplifié. Les sommes versées au titre de l'intéressement sont déductibles de l'IS, exonérées de charges sociales patronales (hors forfait social pour les grandes entreprises), et exonérées d'IR pour le bénéficiaire si investies sur un PEE pendant 5 ans. Pour un dirigeant assimilé salarié de SAS, l'intéressement est le mode d'extraction le plus efficace fiscalement — plus que les dividendes et plus que la rémunération — mais il impose un blocage de 5 ans et un accord collectif qui bénéficie également aux salariés.

L'arbitrage selon le stade de l'entreprise

Le stade de développement de l'entreprise doit conditionner l'intensité des distributions. En phase de création et de croissance (0 à 5 ans), les distributions doivent être limitées au strict nécessaire pour le train de vie du dirigeant — les bénéfices capitalisent dans la société pour financer le développement. En phase de maturité (5 à 15 ans), les distributions peuvent augmenter progressivement pour diversifier le patrimoine personnel et réduire la concentration sur la valeur de la société. En phase de pré-cession (3 à 5 ans avant la sortie), les distributions diminuent à nouveau — la priorité est de maximiser la valeur de la société et de préparer la sortie fiscale (apport-cession, Dutreil, PER de dernière chance). Cette logique cyclique contraste avec la tentation d'optimiser l'arbitrage chaque année indépendamment du cycle de vie.

Les erreurs fréquentes dans l'arbitrage

Ces erreurs reviennent systématiquement dans les audits de rémunération dirigeant. Elles sont rarement visibles à court terme mais produisent des effets significatifs sur 10 à 20 ans.

Raisonner en brut plutôt qu'en net disponible

La première erreur est de comparer le taux de charges sociales du salaire (45 % TNS, 75-80 % AS) au taux de flat tax des dividendes (30 %) sans intégrer la déductibilité IS de la rémunération ni les prélèvements sociaux de 17,2 % sur les dividendes. Un salaire de 80 000 € bruts dans une SAS coûte environ 144 000 € à la société (charges patronales comprises) mais génère une économie IS de 36 000 € — le coût net pour la société est de 108 000 €, soit 54 000 € de revenu disponible net pour le dirigeant après charges salariales et IR à 30 %. Des dividendes de 108 000 € depuis la même société supportent 25 % d'IS = 27 000 €, laissant 81 000 € distribuables, dont 30 % de flat tax = 24 300 €, soit 56 700 € nets. L'écart est de 2 700 € en faveur des dividendes — pas des dizaines de milliers comme le suggèrent les comparatifs de taux bruts.

Ignorer les droits à retraite dans le calcul du coût réel

C'est l'erreur dont les conséquences sont les plus tardives et les plus coûteuses. Un dirigeant qui arbitre systématiquement en faveur des dividendes pendant 20 ans réalise des économies fiscales annuelles de quelques milliers d'euros, mais accumule un déficit de droits à retraite dont le coût de compensation dépasse largement ces économies.

Impact de l'arbitrage sur les droits à retraite et le besoin de capital complémentaire — estimations indicatives 2026

Le tableau ci-dessus illustre le coût patrimonial réel d'un arbitrage 100 % dividendes : constituer 480 000 € de capital complémentaire pour couvrir un déficit de pension de 2 000 €/mois nécessite une épargne mensuelle de 1 200 € pendant 20 ans à 5 % de rendement — soit 288 000 € d'épargne brute sur la période. Si cette épargne est réalisée via un PER (déduction à 41 %), le coût net est réduit à environ 170 000 € — mais elle doit être planifiée et exécutée systématiquement, ce qui ne se fait généralement pas sans cadre disciplinant.

Maximiser les dividendes sans anticiper les besoins de trésorerie

Distribuer l'intégralité des réserves distribuables pour optimiser la fiscalité personnelle d'une année peut priver la société de fonds de roulement nécessaires à l'exercice suivant — une erreur particulièrement coûteuse en cas de retournement de conjoncture ou d'opportunité d'investissement imprévue. La règle de prudence est de maintenir dans la société un fonds de roulement minimum représentant deux à trois mois de charges fixes, indépendamment des distributions. Les distributions doivent être calculées sur les réserves excédentaires — pas sur la totalité des réserves distribuables.

Ne pas revisiter l'arbitrage chaque année

L'arbitrage optimal de 2023 n'est pas nécessairement celui de 2026. La TMI du foyer peut changer (enfants majeurs qui sortent du quotient familial, revenus du conjoint qui évoluent), le résultat de la société fluctue, les seuils fiscaux sont indexés annuellement sur l'inflation, et les objectifs personnels évoluent. Un arbitrage figé est un arbitrage sous-optimal par construction. La revue annuelle — idéalement réalisée en fin d'exercice avec l'expert-comptable et le CGP, avant la décision de distribution — est la condition de l'efficacité durable de la stratégie.

Piloter l'arbitrage dans le temps : les cinq variables annuelles

L'arbitrage salaire/dividendes est une décision annuelle, pas une règle permanente. Cinq variables doivent être évaluées chaque année avant de fixer le niveau de rémunération et de distribution.

Variable 1 — TMI prévisible du foyer

La TMI prévisible pour l'année de distribution conditionne l'arbitrage flat tax vs barème sur les dividendes, et l'efficacité des versements PER. Elle doit être estimée en intégrant tous les revenus du foyer — salaires des deux conjoints, revenus fonciers, plus-values prévues, autres revenus mobiliers — avant de décider du niveau de dividendes. Une TMI qui bascule de 30 % à 41 % en cours d'année modifie significativement l'arbitrage optimal.

Variable 2 — Résultat et trésorerie excédentaire de la société

Le niveau de résultat et de trésorerie excédentaire détermine le montant maximal distribuable sans fragiliser la société. Il doit être évalué en tenant compte des investissements prévus, des remboursements d'emprunt, des besoins de fonds de roulement saisonniers et des projets de développement. Une année de fort résultat peut ne pas se traduire par une distribution élevée si des besoins d'investissement sont planifiés pour l'exercice suivant.

Variable 3 — Besoins personnels de liquidité

Les besoins personnels de liquidité du dirigeant — financement d'un investissement immobilier, remboursement d'un crédit personnel, dépense exceptionnelle — peuvent justifier une distribution supérieure à l'optimum fiscal. À l'inverse, une année sans besoin particulier de liquidité plaide pour capitaliser dans la société ou dans une holding plutôt que de distribuer inutilement. La cohérence entre l'arbitrage fiscal et les besoins réels de liquidité est la condition d'une stratégie appliquée dans la durée.

Variable 4 — Objectifs de retraite et niveau de droits constitués

L'état des droits à retraite constitués à date — consultable annuellement sur le relevé de situation individuelle (RSI) disponible sur info-retraite.fr — permet de calibrer le niveau de rémunération nécessaire pour maintenir les cotisations retraite à un niveau suffisant. Un dirigeant qui a constitué une carrière complète de salarié avant de créer son entreprise a moins besoin de rémunération que celui qui est dirigeant depuis ses 25 ans. Cette variable est le plus souvent ignorée dans l'arbitrage — au détriment de la situation de retraite future.

Variable 5 — Événements patrimoniaux prévisibles

Les événements patrimoniaux prévisibles dans les 12 à 36 mois — cession d'entreprise envisagée, transmission familiale planifiée, investissement immobilier important, départ à la retraite — doivent conditionner l'arbitrage de l'année en cours. Une cession d'entreprise dans 18 mois implique de préparer l'apport de titres à la holding maintenant — pas d'augmenter les distributions. Une transmission planifiée dans 24 mois implique d'initier les donations progressives et de réduire l'assiette taxable — pas d'accumuler davantage de capital personnel. L'arbitrage annuel ne peut être optimal que s'il est cohérent avec la trajectoire patrimoniale globale du dirigeant sur 5 à 10 ans. C'est précisément ce qu'apporte la coordination entre l'expert-comptable, le CGP et l'avocat fiscaliste — trois niveaux d'expertise qui, ensemble, permettent de transformer une décision annuelle en levier de création de patrimoine sur le long terme.